Dieser Artikel wurde von Stan Josephi, Dozent für Hotelmanagement an der Breda University of Applied Sciences (BUAS), verfasst.
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Revenue Management: Immer noch das "New Kid on the Block"?
Als das Revenue Management in den frühen 1990er Jahren in der Hotelbranche eingeführt wurde, führte es zu einem Paradigmenwechsel in der Art und Weise, wie Hotels die Preisgestaltung sahen und handhabten. Heute, fast 30 Jahre später, hat sich das Revenue Management als unverzichtbares Managementinstrument für die Optimierung des Umsatzpotenzials eines Hotels etabliert. Doch angesichts des immer schnelleren technologischen Fortschritts und der zunehmenden Verfügbarkeit von (Kunden-)Daten, die eine bessere Entscheidungsgrundlage für das Revenue Management bieten, stellt sich die Frage, wie viel sich im Laufe der Jahre nun tatsächlich geändert hat. Hat sich das Revenue Management (RM) im Vergleich zu vor 30 Jahren grundlegend verändert? Oder geht es immer noch um den Umgang mit den traditionellen 5 Ps des Marketings:
- das richtige Produkt verkaufen (Product)
- zum richtigen Preis (Price)
- an die richtige Person (Person)
- im richtigen Zeitraum (Period)
- und am richtigen Ort (Place) (= Kanal)?
Vielleicht ist dies immer noch der Fall, weshalb man annehmen könnte, dass sich der Kern des RM nicht so sehr verändert hat und sich immer noch auf das Management der oben genannten Ps zur Optimierung des Umsatzpotenzials eines Hotels konzentriert. Doch die Anwendung von RM ist heutzutage wesentlich anders und zunehmend komplexer, da ein Großteil der Entscheidungsfindung automatisiert ist und auf der Grundlage großer Datenmengen erfolgt. Doch dazu später mehr!
Die Entwicklung des Revenue Management im Laufe der Jahre
Doch zunächst einmal sollten wir angesichts der offensichtlichen Veränderungen in der alltäglichen Anwendung einen Blick darauf werfen, wie sich das Revenue Management entwickelt hat. Bevor das Revenue Management in seiner gegenwärtigen Form bekannt wurde, wurde es in der Hotelbranche zunächst als Yield Management eingeführt. Und obwohl manchmal immer noch zwischen Yield- und Revenue Management unterschieden wird, wobei Yield nur in Zeiten hoher oder überschüssiger Nachfrage verwendet wird, verwenden die meisten Menschen (einschließlich des Autors) die Begriffe synonym. Die ersten Definitionen von RM konzentrierten sich auf die Optimierung des Umsatzes innerhalb der Zimmerverwaltung eines Hotels, wobei der Revenue Manager eine begrenzte Anzahl von Zimmern zu ermäßigten Preisen an verschiedene Segmente vergab, um genügend Zimmer für besser zahlende Gäste zu sichern. Mit anderen Worten: Der Business-Mix des Hotels war richtungsweisend, und die Aufgabe, die es zu lösen galt, war die Frage, wie viele Zimmer zu einem ermäßigten Preis verkauft werden sollten, was allgemein als Kapazitätsmanagement bekannt ist.
Da jedoch große Mengen an Kunden- und Marktdaten aus einer Vielzahl von Quellen zur Verfügung stehen, die dem Hotel als Grundlage für seine Prognosen und die anschließende Entscheidungsfindung zur Optimierung dienen, muss heute vor allem die Frage beantwortet werden, was der richtige Preis ist, zu dem das Hotel seine Zimmer verkaufen kann. Um diesen Trend hin zur Preisoptimierung zu unterstützen, gibt es erste Anzeichen dafür, dass die Hotels langsam von der Preisgestaltung basierend auf der Best Available Rate (BAR) abrücken, da diese die Anzahl der Preispunkte, die Hotels anbieten können, einschränkt. Im Idealfall würde das Hotel auf der Grundlage der verfügbaren Kundendaten jedem Kunden das perfekte Verhältnis zwischen Produkt und Preis anbieten, was wiederum heißen würde, dass jeder Gast einen anderen Preis zahlt. Eine offene oder personalisierte Preisgestaltung ist tatsächlich keine Zukunftsmusik mehr, und die meisten Revenue-Management-Systeme sind bereits auf diesen Bepreisungsansatz vorbereitet. Und da der Preis nach wie vor als einer der wichtigsten Faktoren für das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage gilt, investieren viele Hotels in Revenue-Management-Software und -Systeme, um das RM-Team bei der Analyse, Entscheidungsfindung und Festlegung der richtigen Preise zu unterstützen.
Der Weg zum Total Revenue Management
Zu dieser stetig wachsenden Komplexität kommt noch hinzu, dass sich die Entscheidungsfindung im RM nicht mehr auf einen einzigen Umsatzstrom innerhalb des Unternehmens konzentriert. Schließlich ist man gerne bereit, einen Teil des potenziellen Gewinns aus einer Buchung in der Zimmerabteilung zu opfern, um dafür einen größeren Beitrag in anderen Geschäftsbereichen wie Meetings & Events zu erhalten - aber so wie die meisten Hotels strukturiert sind, in Silos, verfolgt jede Abteilung ihre eigenen Ziele. Die logische Frage des F&B-Managers in der wöchentlichen Umsatzbesprechung zu dem Paket, das für das bevorstehende Osterwochenende zusammengestellt wurde, lautet also, welcher Anteil des Preises auf das Frühstück entfällt. Und wenn Hotels ihre Abteilungen weiterhin nach individuellen und manchmal sogar widersprüchlichen Zielen bewerten, macht dies durchaus Sinn. Leider lässt sich dieses Beispiel leicht auf den kommerziellen Bereich anwenden, z. B. wenn das Timing von Marketingkampagnen nicht auf bestimmte Bedarfszeiträume ausgerichtet ist, die in der vom Revenue-Management-Team erstellten Nachfrageprognose aufgezeigt worden sind. Oder wenn Firmenkunden nicht zu dem vom Vertriebsteam des Hotels ausgehandelten Firmenpreis buchen können, weil ihr Preis mit einer Mindestaufenthaltsdauer verbunden ist oder der gesamte Preisbereich vom Revenue Manager gesperrt wurde. Glücklicherweise stellen wir fest, dass der ganzheitlichere RM-Ansatz durch eine Umstrukturierung des kommerziellen Bereichs der Hotels unterstützt wird, bei der Verkauf, Marketing, Vertrieb und RM viel enger zusammenarbeiten und die gemeinsamen Bemühungen zunehmend darauf ausgerichtet sind, ein nahtloses Erlebnis über alle Phasen der Customer Journey zu bieten.
Die neue Rolle des Revenue Managers
Entscheidende Faktoren für den Erfolg der Integration der oben genannten Abteilungen, die von einigen Hotels bereits als Nachfragemanagement-Abteilung bezeichnet wird, sind Automatisierung, Technologie und Datenverfügbarkeit. Bei dem letztgenannten Punkt geht es übrigens nicht nur um das Schlagwort "Big Data", sondern schlicht und ergreifend um sorgfältig gesammelte, verlässliche, brauchbare, aktuelle und damit wertvolle Daten. Da sich das Sammeln, Verarbeiten, Analysieren, Zusammenführen und Speichern großer Datenmengen als kostspieliger Prozess erweisen kann, muss bereits im Vorfeld entschieden werden, welche Daten für den RM-Entscheidungsprozess relevant sind.
Es würde den Rahmen dieses Blogs sprengen, eine vollständige Liste der internen und externen Daten und Informationen zu erstellen, die von Revenue Managern verwendet werden. Zu den am häufigsten verwendeten historischen Informationen gehören jedoch das Buchungstempo und der Pickup, die Segmentierung, der Geschäfts- und Kanalmix, die Vorlaufzeit, die Gesamtnachfrage und natürlich das Benchmarking der wichtigsten KPIs zur Bewertung der Leistung des Hotels.
Da Revenue Manager häufig zwischen den verschiedenen Aspekten, die dem Prozess des Revenue Management zugrunde liegen (z.B. Analyse, Prognose, Optimierung und Bewertung), hin und her wechseln, ist es unmöglich, Revenue Management als linearen Prozess darzustellen. Dennoch lassen sich drei verschiedene Phasen unterscheiden: die strategische, die taktische und die operative Phase. Ein Großteil der taktischen und operativen Entscheidungsfindung (Vorhersage der Hotelnachfrage und Optimierung von Preisen und Verfügbarkeit) sollte idealerweise von Revenue-Management-Systemen automatisiert werden, sodass der Revenue Manager nur noch nach dem Prinzip von Versuch und Irrtum vorgehen muss. Sobald die taktischen und operativen Entscheidungen (z.B. Öffnen und Schließen von Preisen) getroffen wurden, sollten diese genau überwacht werden. Wenn sich der Pickup wie geplant entwickelt, sollte nicht mehr viel Zeit darauf verwendet werden. Wenn das System jedoch anzeigt, dass sich die Situation geändert hat, weil der Pickup unerwartet höher oder niedriger ist als erwartet, oder wenn Mitbewerber ihre Preise erheblich geändert haben, ist es an der Zeit, den betreffenden Tag näher unter die Lupe zu nehmen und bei Bedarf die Entscheidungen zu revidieren. Durch den höheren Automatisierungsgrad des Revenue-Management-Prozesses gewinnt der Revenue Manager also Zeit, um sich stärker in die strategische Phase einzubringen und über die Positionierung des Hotels sowie die verschiedenen Preisarten und Vertriebskanäle zu entscheiden, mit denen das Hotel seine Zielgruppe erreichen kann.
Die Bedeutung einer neuen Definition des Revenue Management
Abschließend ist festzustellen, dass sich das Gleichgewicht zwischen Kunst und Wissenschaft, d.h. die Intuition und die menschliche Komponente im Vergleich zu Revenue-Management-Systemen, immer mehr in Richtung Wissenschaft und Technologie verschiebt. Darüber hinaus sollte die Optimierung des Umsatzpotenzials des Hotels alle Umsatzquellen des Unternehmens einbeziehen, wobei der zugrunde liegende Entscheidungsfindungsprozess zunehmend durch große bzw. größere Mengen interner und externer Daten gestützt wird. Und da das Kapazitätsmanagement durch fortschrittlichere Techniken und Anwendungen zur Preisoptimierung ersetzt wurde, die die Kosten für den Vertrieb und die Kundenakquise einbeziehen, lautet die Definition, die den aktuellen Stand des Revenue Management in der Hotelbranche am besten widerspiegelt, daher:
Die Kunst und Wissenschaft der Optimierung des Gesamtbeitrags der verschiedenen Umsatzquellen eines Unternehmens durch die Steuerung des Preises und der Verfügbarkeit von Produkten im Einklang mit der strategischen Ausrichtung [und den Zielen] des Unternehmens
